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继“十八汆”之后，海底捞又开出了一家面馆。
这家叫“捞派有面儿”的面馆开在成都，均价8元。但凭据民众点评的评价时间推算，最早于去年11月就已经开业了。
海底捞对于快餐的结构颇具章法，围绕好吃不贵的“面食”定位，已紧锣密鼓的在西安、郑州、北京、成都四地开出门店。
事实上，海底捞不仅在快餐新营业探索上动作一再，组织上也在酝酿大转变。掌门人张勇今年满50岁，只管正值壮年，“依然苏醒，充满活力”，却动了要退休的念头——虽然是在十年后。
他在那封公然信中说，“凡事欲则立，早谋划会显得更从容些。”
很少有人会想起，这家建立于1994年的企业，现在已近而立之年，是时刻思量下一个30年的偏向。更何况，2020年的海底捞已初现疲态。
翻台率首降，疲态泛起
在以年增速50%左右的措施延续奔跑了3年后，2019年的海底捞，同店增进显著放缓。
海底捞2019年财报显示，整体同店销售增进率从6.2%下降到1.6%。其中，主要新店扩展区域的一二线都会的同店销售增进率分别为-0.2%、 -1.9%。
同店增进，对照的是一个成熟门店（至少营业1年以上）的盈利能力。
这一数据，主要受到翻台率和人均消费金额两个因素的影响。而这次同店增进下降，主要由于翻台率降低导致的。
2019年海底捞翻台率周全下滑。一线都会由5.1下滑至4.7，二线都会由5.3下滑至4.9，三线及以下都会及外洋的餐厅翻台率也同步下滑。
翻台率首次下滑，同店增进数据的大幅降低，海底捞快速拓店后的隐忧，最先显现出来。
自2018年起，海底捞进入快速扩张期，此前每年海底捞新开门店在30家左右，2018年门店新增262家，2019年新开门店302家，整体门店数已达768家。
2019年上半年业绩会后的电话会中，公司治理层曾明确提出了天下局限内可容纳3000 家海底捞门店的判断。
中国暖锅市场靠近万亿级，留给海底捞扩展的空间足够，问题是海底捞选择往那里扩展。
光大证券剖析师陈彦彤和看好海底捞从一二线都会向低线都会扩展的优势，由于其“有足够的品牌力”。可以说 “海底捞进入后，三四线原有餐饮品牌，将受到很大打击”，餐饮专家王冬明也做出了同样的判断。
和君咨询合伙人李雪松则以为，疫情下海底捞在一二线都会更具潜力。首先，当前的暖锅消费热门区域，照样在消费单价高的一二线都会。其次，受疫情影响，中小餐企大批倒闭，反而腾出部门优质物业给海底捞这样的企业。
现在在二三线及以下都会，海底捞主打中端暖锅的定位，共开出了324家店，客单价在95元左右，翻台率为4.7左右，基本与一线都会持平，且稳中有升。再叠加选址、房租优势和品牌影响力优势，在低线都会，海底捞是有进一步深挖的可行性的。
只管市场容量足够，但对海底捞来说，要运营好3000家门店并不是一件容易的事。我们借鉴中信证券的思绪，做一个简朴的测算。假设 以4 次/天翻台率，大略估算：
4人/桌x4次/天x70（平均餐位/店）x365天x3000家=12.3亿人次
3000家门店的海底捞，每年就餐人数将跨越 12 亿人次，这也意味着有3 亿人每个季度会去1次，或者有 1亿人每月会惠顾1次海底捞。
现在海底捞有768家门店，雇佣员工已达10.3万，人力成本近80亿元。
也就是说，若开到3000家餐厅，意味着需要35万名以上的员工，开店支出跨越200亿元以上，这样的治理和运营压力，不言而喻。
寻找第二增进曲线
企业生长到一定水平后，开拓第二增进曲线都是主要的谋划课题，海底捞也没有破例。
事实上，“十八汆”、 “捞派有面儿”之前，海底捞就已经实验过快餐店模式。
2012年，海底捞曾内部孵化冒菜品牌优鼎优，优鼎优曾于2017年上岸新三板，但后续由于连续亏损，最终于2019年3月被海底捞2.04亿元全资收购。
2019年年中，海底捞的另一快餐品牌“佰麸私房面”在郑州开业，这家以面食为主的门店，人均低至10元，6元即可吃一份葱油拌面及种种免费小菜；
另一家孵化于西安的“新秦派面馆 ”在民众点评上虽已不见踪迹，但凭据光大证券的讲述内容，看得出跟“佰麸私房面”类似，也是平价面食定位。
资料泉源：光大证券研究所
不管是佰麸私房面、新秦派面馆照样现在的十八汆、捞派有面儿，海底捞在快餐上实验上可谓竭尽全力。
西贝的创始人贾国龙曾明确示意过，快餐就是西贝的第二增进曲线，即便在快餐赛道屡战屡败。
大佬们为什么都这么偏心快餐呢？
快餐产物的标准化水平较高，虽然客单价相对暖锅和正餐较低，但翻台率和性价高，容易做出规模。
据辰智大数据公布的《2019中国快餐产业大数据研究讲述》，2019年餐饮行业中，小吃快餐门店数最多，占比达49.2%。
在中国烹饪协会评选出的2018年餐饮百强中，快餐小吃共上榜30家，是上榜品牌最多的品类，暖锅品品牌上榜数仅为快餐的一半。
快餐整体市场虽大，但品类众多，价钱带厚实，知足消费者偏好并不容易。
从价钱上来说，人人一样平常愿意花多少钱吃一顿快餐呢？我们可以简朴做个测算。
据国家统计局数据，2019年天下住民人均可支配收入30733元，其中，住民人均消费支出21559元，天下住民恩格尔系数为28.2%（恩格尔系数=食物支出金额/消费支出总金额×100%）
可以大略计算出住民年人均食物支出金额为6079元，详细到天天的话，花在吃上面的用度是16.9元，若是去掉15%的低收入人群和20%的高收入人群，这个数字为26元。
可以看到，大多数人天天花在食物上的用度大约是26元。这样以来，基本可以判断定位30元以上的快餐，已经在大多数消费者的一样平常选择局限外。
海底捞的快餐，人均在10元左右，可以说，是大多数人天天吃都没有太大压力的价钱。
另外，从品类上来说，海底捞快餐选择面食物类也是经由稳重思索的。
面食物类的普适性很强。中国有4亿面食人口，1亿面食家庭。作为主食，面食的饱腹感够强。更主要的是，面食有高度工业化的上游产业链，可以助力下游门店规模化扩张。
关于海底捞的快餐模式，羽生品牌咨询的团结创始人边江从定位角度给也出了解读。
“品牌常用的定位方式，主要分为商业模式定位法、产物定位法、价钱定位法、渠道定位法、品牌定位法。如巴奴毛肚暖锅就是接纳产物、价钱定位如外婆家，渠道定位如盒马鲜生。”
“海底捞习惯接纳商业模式定位，先找到商业模式下面的一个支持点，好比某一种制作工艺，再连系差别的口胃和食材组合，然后形成产物组合。”现在，可以看出来，海底捞的快餐计谋就是在果腹同时，追求极致快和性价比。
只管海底捞做快餐第一步跨得不错，但从暖锅到快餐，毕竟是跨品类谋划， 在门店运营流程等方面还需要不停迭代。
海底捞对于多元化营业的实验，不止快餐。其在零售化营业的探索上也颇具规模，2019年，其外卖营收达4.4亿元，来自调味品食材销售也有4.9亿元。
此外，海底捞关联上市公司颐海国际旗下的自热暖锅，2019年营收已突破10亿元。
中国食物产业剖析师朱丹蓬以为，借助于自有品牌力，在零售化的实验方面海底捞已获得先发优势。
除快餐、零售化之外，海底捞还通过收购“上海/缘澍“Hao Noodle“”上海好萃“等，进入偏高端的正餐赛道。
现在的海底捞，已基本形成暖锅、快餐、正餐、零售化的多元营业矩阵。
不外，相比于绝对营收主力的暖锅，海底捞对于这些多元化营业的探索，还处在小打小闹阶段。2019年营收中，暖锅的营收孝敬是96.3%。未来到底哪块营业能支持起海底捞的第二增进曲线，不确定性因素许多。
中信证券首席剖析师贺燕青提供了另一种视角的思索。“不管是对快餐照样正餐的实验，均能看出海底捞在有意举行对行业治理输出的准备。”
边江也赞许这种看法，“海底捞快餐会借助于自身后端成熟的供应链，贴近 711，走社区便民化快餐门路，实现自我的快速复制。同时，在门店模式跑通之后，有可能走整店输出的模式，将治理流程履历和智能化装备一起输出给行业。“
贺燕青和边江的剖析不无道理，海底捞成都的这家快餐店“捞派有面儿“就开在7-11的隔邻。
包罗“捞派有面儿”在内，海底捞所有快餐门店内的智能化装备提供商都是“瀛海智能”，而这是一家由海底捞与松下合资建立的公司。
全产业链结构
垂直偏向上举行多元化营业探索之外，海底捞也同时在举行着横向专业化方的全产业链结构。
张勇曾在采访中示意“我们最强的地方其实是供应链。若是去看看我们的中央厨房和配送中央，你就会震撼，我不敢说全天下最好，但绝对全天下一流。”
2011年6月，“蜀海供应链”正式从海底捞自力出来。
蜀海以标准化中央厨房系统，为餐企及零售企业提供食材研发加工、仓储和配送等供应链服务。
现在，蜀海有8个食物生产加工中央，4个标准化餐饮研创中央，仓储笼罩22个都会，天下仓面积达20万平方米，自有运力200辆，可以调动2000辆车，全程冷链配送半径达300公里左右，服务餐饮门店数跨越10000家。
加华资源副总裁罗子龙很看其重资产的模式和对多场景需求的笼罩，他以为，海底捞的壮大品牌力会给蜀海带来异常多的机遇。
也是从蜀海最先，海底捞逐渐通过将部门营业部门拆分出来或投资设立等方式，形成产业链上中下游的关联公司。
2013年10月，海底捞的底料销售额年产值捅破亿元，昔时11月“颐海国际”分拆建立。
“颐海国际”是一家研发、生产和销售海底捞系列调味品为主的综合性食物公司。现在主要有暖锅调味料、中式复合调味品、利便速食三大类产物。
旗下包罗海底捞调味料、半成品品牌筷手小厨、佐餐品牌好好用饭、休闲速食物牌哇哦、底料调味品品牌悦颐海等多个品牌。
2016年7月“颐海国际”在港交所上市。上市后颐海国际正逐渐剥离海底捞的关系。两者的关联营业比例在逐年降低，2019年，颐海国际向海底捞的销售收入占总收入的38.8%，而2013-2017年这个占比一直维持在50%-60%之间。
除开蜀海、“颐海国际”，海底捞旗下的咨询服务公司“微海咨询”、餐饮SaaS平台红火台建立，游戏公司 “海海科技”等陆续自力。
一个险些遍布暖锅产业链的所有环节的重大产业帝国已经成型。而全产业链结构带来的上下游强协同效应，也是海底捞作为暖锅龙头的焦点差异化优势之一。
关于海底捞第二曲线的探索，此时我们也许无法准确形貌，但可以从张勇此前的计划中窥探到一些细节。
在一次媒体采访时，张勇谈到对海底捞期待的时刻，引用了松下幸之助讲过的一句话：“我们要把人民群众喜欢的商品做得像自来水一样廉价，越廉价它就对企业的生长更有利。”
他很直接的示意海底捞的目的一定不是高端。“我是想做到又廉价又好，而且还赚钱多。”
独具特色的治理系统
若是说对全产业链的结构是海底捞的硬实力，那独具特色的组织治理机制，就是海底捞的软实力。
在履历了数次调整后，海底捞当前的组织架构已经异常扁平化，除了采购、门店绩效等仍由总部卖力，总部充实放权给门店，并通过师徒抽成系统增强对店长的激励。
在师徒系统下，海底捞的店长可以从店内员工中选择最优异的员工作为徒弟，举行手把手地培育；徒弟经由不停地培育，轮岗训练、海底捞大学学习后，成为贮备干部，进而获得成为店长的资格。
当徒弟成为店长后，可以再培育徒孙。当一个区域门店数目较多时，设立家族，挑选家族中最有实力的店长作为家族长。以这样的内部孵化方式，来实现店长级治理人才的指数级增进。
可以说，师徒制、家族长制是海底捞治理系统的特色，也是其快速扩张的引擎。
数据泉源：海底捞招股书，中信建投证券研究生长部
但随着营业的不停扩展，在现有体制下，职员提升的流动渠道最先遇到壅闭。
现在的海底捞有768家店，贮备干部为1362人，两者比例已经靠近于1：2。一方面，新开门店数目有限，另一方面，只有当家族长以及家族长以上的干部卖力新营业时，贮备干部才有机遇转成店长。这使得海底捞内部的升迁变得越来越难。
面临职员提升流动渠道的壅闭，张勇也在试图寻找突破口。
去年10月，海底捞对家族长以上的干部收入实现限高令，同时，推出 “积分制”以此筛选出更伶俐和优异的人才，举行提升和夸奖。
张勇希望通过这样一套机制，来疏通职员提升流动渠道的同时，也能从中找到自己的继承者。但限高令和积分制是否奏效，另有待时间磨练。
尾声：中餐企业距离天下性巨头另有多远
作为中餐中首次突破百亿规模的企业，在塑造中餐天下影响力中，海底捞一直被寄予厚望。
海底捞现在的国际化结构已小有成效。在外洋已开出52家门店，营收跨越22.7亿元。但与星巴克、麦当劳、肯德基这样的天下餐饮巨头相比，差距还相当大。
问题不全在海底捞。事实上，对中餐企业来说，还未有企业实现在海内的彻底下沉，完成天下性结构。
王冬明以为，问题主要出在中国过于厚实的食物口胃上。中国有5000年的饮食文化，食物品类众多，地域性饮食习惯差异化很大。
餐饮人和消费者则普遍执着于“正宗”和“好吃”，使得少数具有口胃普适性的品类难以标准化，缺失性价比。
口胃多样化之外，中餐的规模化，还需要上中游产业链的标准化和工业化来支持。但现在来说，中餐中上游的产业链成熟度相比西餐另有较大差距。
要想打造天下性餐饮品牌，中国的餐饮人需要突破的，另有对资源的认知。
若是转头梳理麦当劳、肯德基、星巴克的生长史，我们会发现这些天下性餐饮品牌的大规模扩张历程都是发生在被资源化之后的。
但现在中国餐饮品牌的资源化水平很低，中海内地上市餐饮公司仅有10家左右，与我们整体市场规模相当的美国，则有50家左右餐饮上市公司。
甚至大部门中国餐饮品牌创始人对资源的明白还处在初步阶段，“人人想的都照样百年控股”，王冬明笑言。
稀奇致谢：
和君咨询合伙人李雪松、加华资源副总裁罗子龙、羽生品牌咨询的团结创始人边江、中信证券首席剖析师贺燕青、餐饮专家王冬明、中国食物产业剖析师朱丹蓬、光大证券剖析师陈彦彤。
参考资料：
1、中信建设证券：《详拆海底捞单店盈利模子 》
2、中信建设证券：《暖锅产业链之下游：餐厅扩张为焦点，海底捞多元结构》
3、东吴证券：《海底捞:心尖上的服务，舌尖上的发展》
4、光大证券：《海底捞跟踪讲述：公司整体显示依旧稳健，餐饮新赛道周全结构中》
5、虎嗅：《裂变、效率、去亲情化，海底捞的封神之路》
6、财新网：《张勇：希望海底捞永远在“婴儿期”》
7、《人物》：《海底捞的女人们》
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