美团的“雪球术”：长赛道、简单与专注

从“eat better”到“live better”的美团，雪球越滚越大，而且越大越强。

从外卖到万物

3月20日，美团外卖小哥高治晓登上了美国《时代周刊》的封面。《时代周刊》评价，若没有高治晓这样的外卖小哥，人们在疫情中的生涯将会泛起诸多不便。

《时代周刊》赞誉背后，“外卖小哥还可以送什么？”这个美团人想过无数次的问题，也在疫情中被消费者频频提问并展现出更多谜底。

成都的王先生此前连美团APP都没下载过，但除夕当天，他先是靠外卖小哥解决了团圆饭，然后又从小哥那里知道，除了外卖，美团可以买的另有许多。

“周边超市，包罗家乐福这种大超市，小卖部、药店、甚至菜市场，都能通过美团买，直接送上门。”在王先生的推荐下，不少逛家乐福的人改成了逛美团。

不只成都，天下诸多都会市民，都在疫情时代重新界说了他们心中的美团，一些人还打起节约劳力的小算盘，疫情时代，米面油也都要让外卖小哥送上门了。

3月21日，Page One、北京图书大厦等72家实体书店，也登上了美团。10公里局限内，送货上门。除了北京，美团上海也已上线图书配送营业，并正设计向天下推广。

事实上，美团早就可以买许多器械了。2018年7月，推出了超市、药店、鲜花等即时配送营业“美团闪购”；2019年，美团生鲜零售营业美团买菜上线，在3公里局限内提供30分钟送达等等。

2018年上市前，美团将公司战略聚焦于“Food+Platform”，以“吃”为焦点，组建用户平台，以及到店、抵家两大事业群，并以快驴事业部和小象事业部继续开展新营业探索，同时确立LBS平台。

2019年9月，美团高级副总裁王莆中更直接在一次演讲中示意，美团要加速传统零售线上化，半小时内让“万物抵家”。

许多消费者也早已习惯在美团买万物，这次连家门口小卖部都不敢随便进的疫情，则爆发式为它扩大了王先生这样的消费群体，而且自然地培育了用户的消费习惯。

除了可送的器械越来越多，美团外卖小哥的队伍也在快速扩大。

美团研究院《2019年及2020年疫情时代美团骑手就业讲述》显示，2019年，通过美团平台获得收入的骑手总数已达398.7万人。

为在疫情中更好地提供服务，1月20日至3月29日，美团平台新注册且有收入的新增骑手到达了45.7万人。

连续重大的骑手规模，不停增添的配送内容，推动美团的营业连续高增进。

据2020年3月30日美团宣布的2019年第四季度及整年业绩，公司整年收入同比增进49.5%达975亿元，美团整年总买卖金额同比增进32.3%至6821亿元，平台年度买卖用户达4.5亿，其中餐饮外卖营业继续保持强劲增进，整年买卖笔数同比增添36.4%达87亿笔。这意味着美团在已往多年坚持历久理念举行的营业结构和投入最先连续凸显价值。

美团买菜和闪购等新营业的连续生长，让美团Food+Platform又多了含金量，让王先生这样的消费者改变了对美团的印象，也让资源市场重新界说美团。

据2019年第四季度及整年业绩财报剖析，“我们的食杂零售服务而言，我们继续探索自营模式及平台模式，同时提高二者的运营效率。就我们的自营模式美团买菜而言，停止 2019 年底，我们通过在北京、上海及深圳设立96个堆栈以及在武汉市设立30多个自取点以提高我们的堆栈密度。就我们的平台模式而言，美团闪购的定位是一个拥有数万个SKU的线上买卖平台。该等SKU的局限涵盖知足消费者一样平常需求的产物到部门垂直服务种别的特色产物，如药品及鲜花。值得注意的是，我们平台上药品及鲜花的买卖金额于2019年实现强劲增进。”

吃出来的“通吃”

“拴住一个男子的心先拴住他的胃。”

美团10年，扩大了这句话的适用局限：当你能为一小我私家解决好他（她）的吃饭问题，你就能为这小我私家解决好他（她）的更多需求。

从吃最先，围绕吃出来的地理疆土和人群，逐步渗透到生涯的方方面面，王兴给美团画出的蓝图正在加速酿成现实。听说，他曾用一年的时间思索，若何用一句话表达美团的使命，最终定下来的就是——

“帮人人吃得更好，生涯更好”（eat better，live better）。

这是一条极其难走的路，却又是一条一旦走通会很好走的路。它难在真正让人“吃得更好”，幸亏一旦能让人吃得更好，“生涯更好”也就近水楼台了。

由于，吃是需求最大、最高频、最刚需，也最磨练品质、速率与信托的事。能解决好吃，就能捉住最大的消费群体，并与之确立最频仍的联系，赢得最入心的信托；能解决好吃，就能形成两项最主要的基础能力与设施：线下配送能力与线上数字化系统，赢得两项最主要的外部竞争要素：品牌认知与消费忠诚。

站在“吃得更好”的基础上去实现“生涯更好”，既可基础能力与设施共用，也能外部要素共享，自然也就越是“live better”，边际成本越低，规模效应越强，而且更品质、更速率、更一站式多元化地知足消费者，规模越大竞争力越强。

也就是，迈过“eat better”的关，走进“live better”的美团，会越大越强。

但要迈过“eat better”这一关，太难。它不只要求你得有历久投入的耐心和资源，还得要求你有掉进无底洞还能爬起来的勇气和手段。否则，就会随时阵亡。

想象一下，第一批骑手上街时美团面临的重重逆境：

有若干人会一天也接不到几张票据，再也没有兴趣“黄袍加身”？又有若干地方，会由于骑手忙到脚翻天还忙不过来，把好不容易培育起来的用户给丢掉？

这固然不是难题的所有。若何让线下餐厅与线上消费者毗邻？若何让以前可能连App都不知为何物的餐厅老板、伙计、骑手流通的线上化操作？

就算搞定一切，凭什么让消费者敢对一个从来没听过的餐厅下单……

惟有率先投入，历久投入，投到苦尽甘来的那一天。

订单养不活骑手，也把骑手派下去，骑手没收入，就投入资源补助佣金；订单养不活餐厅，也把餐厅拉到线上来，不会数字化，就教会他们数字化，上线了没生意，继续补，而且两头补：一头补餐厅，一头补用户，刺激消费，培育习惯……

无限的补助，才气支持线上、线下的运转，随时停补，可能就随时前功尽弃。就像行走在无尽的漆黑，一不小心就赴汤蹈火。一些或许比王兴还看得透，也比王兴看得还长的实力派业者，因此总对这个市场若即若离，边打边退。

这在某种程度上给了美团这种依赖精细化运营和连续手艺投入的公司，获得乐成的机遇。

到今天，美团用10年时间，培育起来的是一个超级平台——

将线上线下闭环的基础能力与设施铺遍天下2800个县区市，将营业涵盖到餐饮、外卖、打车、共享单车、旅店旅游、影戏、休闲娱乐等200多个品类；

美团2019年年度买卖用户总数到达4.5亿，用户平均买卖笔数到达27.4笔，活跃商户总数达620万。

2019年美团旅店间夜总量到达3.9亿，规模逾越携程、去哪儿、艺龙三家之和；以及通过收购摩拜以及自建网约车营业的领先内陆出行；

400万的骑手，并让其中25.7万属于建档立卡贫困人口的骑手，实现高达98.4%的脱贫率，也就是让相当于一个中等县城规模的所有人口实现了脱贫。

在某种意义上，美团实现了商业价值和社会价值的协调统一。

它已迈过“eat better”的关，走进“live better”，走进越大越强的新阶段。

高高的护城河

走进越大越强的新阶段，靠的是美团10年筑起的。

吃的线上线下的毗邻与生意面临三大挑战：一是供应端的餐饮业者谋划太传统，其线上化存在着从数字设施到操作教育等重重障碍；二是需求端的消费者习惯，尤其消费选择与信托培育；三是吃对配送时间与响应速率的要求，让美团必须自己建立一种新的物流配送方式，市面上没有现成资源可整合行使。

美团将这些挑战逐一战胜，并将挑战酿成了竞争力——

一是连续输出数字化设施与能力，对传统餐饮商家完成数字化升级革新，让它确立了数字化餐厅治理系统（RMS）以及 “Food+平台”，成为中国餐饮业的数字化第一推手，并把数字化解决方案从食材一直做到消费者餐桌。

这不只让它汇聚到数百万商户，成为世界领先餐饮线上平台，还让它切入另外两个大市场——供应侧数字化和从食材到餐桌的全产业价值链。

现在，美团已是中国餐饮市场最大的数字化服务商，并围绕餐饮产业链催生出一系列新型营业模式。如，为商家提供金融服务的美团生意贷；辅助商家优化供应链治理，专注为餐饮业提供B2B服务的快驴进货……

靠着这些，美团正成为产业互联网的主要参与者之一，而且是在产业个体规模最大的两个领域：以中小规模为主的餐饮，以中小规模为主的传统服务与零售。

二是培育线上消费习惯与消费评价，解决消费选择和信托难题。美团旗下的民众点评是全世界最早的第三方餐厅评价网站，现在也是最大、最受消费者信托和依赖的餐厅评价网站；由其公布的黑珍珠餐厅指南，已成为中国餐饮业最权威的餐厅评价和消费指南，也是传承和发扬中国餐饮文化的创新类型……

三是确立起壮大的内陆即时配送能力与系统。这也是美团区别于其他业者最强的焦点竞争力。以零售为例，两项基础设施与能力，让它可将万物搬到线上，壮大的内陆即时配能力与系统，则对它真正让万物抵家提供了最坚实的支持。

美团在疫情时代的突出表现，也是得益于这些基础设施与能力的支持。

疫情发生后，美团第一时间群集多方气力驰援武汉。率先启动为武汉医护职员免费提供医护餐，连续两个月送出跨越9万份医护餐。同时捐赠2亿元设立天下医护支持关切专项基金，超30万辆单车供湖北区域抗疫一线工作职员免费骑行，以及平台开通线上心理咨询热线，为医护等职员提供心理帮扶。

在抗疫一线，美团正在成为保民生、稳就业、促经济的都会新基础设施。在保民生方面，美团推出“无接触配送”保障用户疫情时代放心消费，并在稳物价保供应上发挥了主要作用；在稳就业方面，美团启动“春归设计”宣布新增20万工作岗位。据统计，自1月20日至3月29两个多月以来，美团平台新注册且已有收入的新增骑手达45.7万人；在促经济方面，美团多次升级“东风行动”商户帮扶行动，通过手艺、产物和资金补助等多种方式，促进消费逐步苏醒，助力商户扩粮增收。

异常时期，是否线上化成为商户冰火两重天的伟大区别，更让线下商家铭肌镂骨地认识到线上化的重大意义，令美团积累的数字化基础爆发出最大的气力，为推动业者谋划与人们生涯起到基础保障作用，也让商户加速投入其商业生态。

王兴的雪球术

美团的雪球为何能越滚越大，而且越大越强？除了王兴的智慧、远见等这些已被外界普遍解读的乐成因素，另有几点值得关注：

·简朴、专注

形式上，美团做了众多营业，它不停进入新领域，开展新营业，还让外界经常疑问，美团到底想干什么？

本质上，美团只干了一件事：围绕消费者的永恒需求和自身的历久能力，连续为消费者提供力所能及的服务。用王兴自己的话说就是，以客户为中央。

许多谈论都以为，王兴最大的特质，是善于捉住事物的本质有怪异洞见。沈南鹏就曾评价：王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网款式有着清晰认知的思索者。

当众人把电商的眼光投向让地球酿成村子时，王兴捉住人们生涯所需的一个本质——吃是人类永恒的需求，而且吃得更好是人类稳定的追求。因此，他笃定内陆生涯服务电商的未来。

王兴曾说，对未来越有信心，对现在越有耐心。能让他有耐心鏖战10年的信心，一定不是一样平常的信心，这个信心的背后也不是一样平常的目的。

若是有人由于美团的万物、万变，说它是在不停跨界下棋，那是没有看清王兴的目的棋盘一起步就有那么大，所谓跨界，只是在往既定的大盘里填子而已。

外界以为庞大的美团，也因此异常清晰、简朴：“eat better，live better”

·壮大的组织建设能力

知乎上的一个故事，可以看出王兴在组织建设和输出上的特殊能力。

这是知乎创始人周源自己讲的。

周源说，他第一次创业时，王兴发现他印了一堆职位差别的手刺后，曾问他为什么这么做？“我尬笑，那时公司就几小我私家，我说为了见差别的人利便啊。他回复我说，这不可能，你应该把这些合适职位的人都招到。”

周源说，“这是件多年前的小事。团队即分工，创始人是一块砖，而不是那里都可以搬的砖。用人所长，也明确自己最应该做的事情。我以为他是一个一直坚持做自己善于事情的人吧。”

周源或许没说到重点。重点是，王兴历久关注人才和组织生长。

2019年9月尾，王兴在内部相同会分享《向导梯队》，未来十年，美团要让新一批各层级向导者生长起来，这是美团未来竞争力的主要泉源。

2019年10月尾，王兴在内部再次强调，“我现在更多思索的是组织和人才这件事。公司在初期，生长跟风口和机遇相关。当公司越需要可连续生长，就越需要把组织建好。”

“组织上，现在更主要的是吸引和保留一批人才，人人尽可能求同存异。”王兴称，“一家公司生长到七、八年，文化最先真正形成。我们就在这样一个阶段，我以为这是对公司生长异常要害的时期，未来两年会奠基公司五到十年之后形成的局势。这是真正组织成型的时刻。”

任正非曾分享说，“一小我私家不管若何起劲，永远也赶不上时代的措施……只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

一切都要由人去完成。组织和人才，是下一个十年，美团把雪球滚大的焦点。

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