组织破局 看多元复星如何聚焦

 “未来，我们要更多地让我们的‘战将’跟人人相同，不要总是让人人看我。我们有一批异常好的人，要多让他们跟人人相同。”

4月1日，复星国际举行2019年度业绩发布会，会上首次请到15位全球合伙人向投资者汇报各自分管营业的希望情形。他们一个个侃侃而谈，从医药说到保险，从旅游说到零售，再从地产说到投资，一番车轮战下来，留下了颇多建设性的行业洞见，让一场业绩发布会俨然开成了一场产经大咖秀。

这不是我们熟悉的谁人复星。三年前，当复星国际董事长郭广昌首次提出复星战略重心从投资转向产业运营的时刻，许多人还无法完全明白这句话的寄义。三年之后，复星对外的投资并购数变少了，取而代之的是一大波来自差别产业的领军人物为复星安上了新一轮增进的引擎。

今年年头，郭广昌进一步提出了“聚焦”战略，示意要将旗下每一个产业都打造成行业的数一数二。多元化企业若何“聚焦”？更若何把“每一个产业打造成行业数一数二”？

一直以来，复星以敏锐的市场嗅觉和犀利的投资眼光著称。从1992年最先，这家以3.8万元创业的公司非但没被一次次周期巨浪所吞没，反而抓住了每次产业风口和政策盈利，通过在全球局限的投资并购一步步打造出今天这样一家资产普及全球、营业笼罩医药、医疗、零售、旅游、地产、保险、投资等十几个领域的商业帝国。

2019年，复星国际业绩延续第8年保持增进，总收入到达1430亿元，同比增31%，外洋收入占比45%；归母净利润148亿元，同比增10%；总资产已攀升至7157亿元。

然而，全球化和多元化只能代表一家企业的宽度。若要提及深度，外界提及最多的照样复星的投资能力，而不是它旗下多元化的产业。

而随着全球经济增进放缓，优质投资标的越来越贵，投资回报率越来越低，复星于2017年最先将原本投资主导的增进引擎切换回产业运营。而要是由运营驱动增进，就不能没有深度。投资、退出数目的逐步削减意味着提升旗下产业竞争力和运营效率成为了重中之重。

在2019年的财报中，一个数字异常值得关注，那就是首次宣布的“产业运营利润”，简朴来说就是公司刨去投资利润以外的利润。这个数字在2019年到达了111亿元，且同比增进了21%，标志着复星已周全从投资驱动的增进模式转向运营驱动。

然而，一直让外界有所疑惑的一个问题就是，复星转向产业运营的刻意毋庸置疑，然则经由多年的“投资结构”，公司现在的产业跨度那么大，若何能把它们都做好？特别是郭广昌年头提出的“聚焦”战略，在不少人眼里，多元就无法聚焦，更和数一数二沾不上边。

谜底是组织。

一个人简直只能专精一个领域，但一家企业通过组织治理就能将差别职能分工的人汇聚起来干一件事。一家多元化的企业同样云云，只是将差别职能的员工换成了差别行业的企业家。若何设立一套有机高效的组织来“管”好这群“桀骜不驯”的企业家们，就是这家多元化产业团体的掌舵人的焦点职责。

因此，这才是郭广昌所说的聚焦的真正寄义。不是要all in一个产业，也不是他一个人要专精所有的产业，而是要聚焦在整个团体的顶层设计、内部协同以及组织赋能上。曾经，他的事情重心就是到全世界寻找投资机遇，除了财政业绩，不太花时间关注旗下产业的运营。现在的他已经“收心”，他需要关注旗下控股的每一个产业，将重心放在若何辅助这些产业提升竞争力和运营效率上来。

今年2月，复星国际刚刚完成组织变阵，原公司CEO汪群斌升任联席董事长一职，这实在就是公司另一个“聚焦”的信号。由于他的职责就是与郭广昌一同推进顶层设计、战略制订和团队生长。这说明复星的焦点治理层已深谙多元化治理的要害，也意识到若是要管好云云大跨度的产业组合，急需增添顶层治理的人手。

多元 vs数一数二

有了顶层设计之后，接下来要让每个产业做到行业的数一数二，就落到了人才的任用上。这是实现从多元化到专业化的要害一步。就好比一位大帅布好了阵，阵中的每一个位置都要找到良将镇守，才能让这个阵施展最大的价值。

早在5年前，郭广昌与王石围绕多元化与专业化曾有过一场“针尖对麦芒”的争执。郭广昌坚信只要为自己的地产营业找到一个“小王石”，也能变得很专业。而王石答：“要找到一个王石也许可以，然则要找到一个登过珠穆朗玛峰的王石，可能就不那么容易了。”简直，“小王石”一定不如“登过珠峰的王石”，然则一个郭广昌加上一个“小王石”，那可就说不定了。这就是组织所能带来的价值。

现在，郭广昌实现了他的信誉——为旗下众多营业找到了它们各自的“小王石”。好比本次出席业绩发布会的几位全球合伙人，各个都是在专业领域身经百战、战功显赫的上将。正是他们为复星的产业带来了深度。

好比复星医药总裁、首席执行官吴以芳，深耕制药业33年，推动万邦医药实现十年十倍快速增进；豫园股份总裁黄震，深耕消费品零售业23年，曾从无到有建立着名护肤品牌“佰草集”，加盟3年内率领豫园珠宝时尚营业实现快速增进；日本IDERA CEO山田卓也，拥有跨越30年地产投资治理经验，加盟4年内生长旗下旅店治理数从2家到40余家；同时通过引入Club Med品牌周全革新日本Tomamu度假村，使之4年内年营业毛利（GOP）从17亿增至45亿日元，住宿人数从39万增至63万……

全球合伙人系统也被认为是复星最高级其余人才库，现在在全球已有50余位，他们在各自专业领域都具有深挚的影响力和领导力。不外让他们聚到一起的除了系统机制之外，另有一种制度层面之上的器械，那就是文化。差别于职业经理人，复星给这些企业家们充实的自由度，让他们去冒险、去突破自我，一切以价值为导向。这种看似“放养”的扁平文化，反而驱动了复星的组织更为迅速，也更有自驱力。

今年开年，在海内发作新冠肺炎疫情的危急时刻，随着郭广昌一声令下，散布在全球的合伙人便立刻行动起来，短短10小时内就锁定40万件医疗物资，60小时内首批来自葡萄牙的物资就运抵上海。没有预演，也没有排演，云云快速的响应和高效的运作的背后，正是文化的驱动。

任正非曾经说过，世界上的一切资源都市枯竭，唯有一种资源可以生生不息，那就是文化。当文化贯串整个组织的时刻，组织所迸发出的一种凝聚力和驱动力就能为企业带来的无限可能，创造出超乎寻常的事业。这可能就是郭广昌要“将每一个产业打造成数一数二”的底气。

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